適者生存は市場競争の基本ルールです。市場競争で生き残り、熾烈な市場競争に勝ち、成長・発展を続けたい企業は、独自の競争優位性を持たなければなりません。コストを削減することは、競争上の優位性を獲得するための基本的な方法です。
コスト削減は大きな可能性を秘めた宝の山です。利益を達成するためにコストを削減することは、企業経営の重要な焦点です。
企業管理プロセスの品質と効率はコストに直接影響します。コスト削減は企業の全従業員が直面しなければならない問題です。そのためには、全従業員が「コスト削減」の意識を強化し、企業の全員参加と企業の業務プロセスの継続的改善を通じてコスト削減の目的を達成することが求められます。
コストの習慣をマスターする
コストは企業の財務管理において重要な概念です。コストの意味を真に理解することによってのみ、財務ツールとしてコストを管理することができます。
さまざまな観点から、コストにはさまざまな経済的意味が含まれます。一般的な意味でのコストの概念は、主に会計上のコストを指します。ここで言うコストは会計上の原価に基づくものであり、これを経済的な意味でのコストの範疇に拡張したものである。
(I) 会計コストと機会コスト
会計コストは、伝統的な意味でのコスト概念です。企業が事業を行う上で発生するさまざまな費用のことを指します。一般に財務会計に反映できるため、履歴コストとも呼ばれます。私たちが通常言うコストは、一般に会計上のコストです。
機会費用は、経済学における最も優れた洞察の 1 つです。それは、ある目的に使用されると、必然的に他の用途の利点が失われることを意味します。これは、その目的にそれを投入する際の機会費用です。
会計コストは、多くの場合、過去のみを反映し、将来は反映せず、企業運営の実際のコストを完全には反映できないことがよくあります。
機会費用は、特定の事業活動に対する企業の限られたリソースのコストをより正確に反映することができるため、企業の意思決定者は企業リソースをより合理的に使用することが求められます。機会費用はビジネス上の意思決定を行う際に非常に役立ちます。
(II) 直接費と間接費
負担対象として直接特定できるコストを直接コストと呼びます。逆に、帰属が困難な費用、つまり負担対象として直接特定できず、何らかの方法で配分する必要がある費用は、間接費用と呼ばれます。
コストを直接コストと間接コストに分割するかどうかは、その追跡可能性によって決まります。異なる部門や異なる製品のコストを比較するには、さまざまなコストを収集して配分する必要があります。したがって、さまざまなコストの直接的または間接的な性質を理解することが非常に重要です。
(III) 制御可能なコストと制御不可能なコスト
コストを削減し、コストを管理して成果を上げるには、責任を分割し、特定のコスト項目を特定の部門または個人に割り当てる必要があります。
制御可能なコストと制御不可能なコストを分けることは、コスト管理、特に部門の作業パフォーマンスを評価する場合に非常に重要です。
(IV) 固定費と変動費
生産高に依存せず、一定期間にわたって一定の固定量を維持するコスト金額を固定費と呼びます。生産量の増減に伴って増減し、同じ割合で変化する費用のことを変動費といいます。
固定費と変動費に加えて、準変動費もあります。これは、生産量の増減に応じて増減しますが、異なる割合で変化します。これを準変動費と呼びます。-準変動費は、特定の方法で割り当てる必要があります。{3}
(V) 個別コストと業界平均コスト
個別コストは企業の観点から反映されたコストレベルであり、通常は会計コストの観点から反映されます。業界平均コストは、業界全体の観点から反映された一般的なコストレベルです。
費用の範囲は、上記の分類のほかに、費用の発生順序に応じて、資本費、新規事業や新規プロジェクトの建設費、製造費、期間経費、税金などに分けて、一つ一つ関わっていくことになります。
コスト削減の原則、施策、プロセス
企業の事業活動のあらゆるつながりにはコスト活動が存在します。コスト削減の目標を把握せずに、際限なくコストを削減しても何も達成できません。
(I) コスト削減の原則
1. 包括的介入の原則
包括的介入の原則は、コスト管理のすべてのスタッフ、すべてのプロセスの管理を指します。すべては企業運営におけるあらゆるコストを管理することです。すべてのスタッフは、管理者、エンジニアリングおよび技術担当者、および従業員の大半を動員して、コスト意識を確立し、コスト管理活動に参加し、それを実行する必要があります。製品の設計、製造、販売のプロセス全体を管理し、管理効果をフィードバックして問題点を発見します。
2. 例外管理の原則
私たちは標準を超えた状況に焦点を当てるべきです。異常な例外に焦点を当て、情報をフィードバックすることによってのみ、顕著で重要な問題を把握し、主要な問題を解決し、コスト目標を確実に実現することができます。
3. 経済的利益の原則
コスト管理を強化する目的は、コストを削減し、企業の経済的利益を向上させることです。しかし、経済的利益の向上は、コストの絶対数を削減することだけに依存するものではなく、より重要なことは、科学技術の進歩におけるコスト削減の意味合いである相対的な節約を達成することである。
絶対的なコストの削減に注意を払うだけでなく、コストを削減して利益を増やすことができる製品の品質と製品生産量の向上も分析する必要があります。製品の量、品質、コスト、経済的利益の関係を把握する必要があります。
（Ⅱ）主なコスト削減策
1. 責任者を分割する
企業の生産プロセスの特性、機能部門およびさまざまな担当者の権限範囲に応じて、さまざまなレベルで責任者を分割します。
企業の二次生産単位（支社、作業場）ごとに適切な区分を作成し、製品を生産しない補助的な生産部門をコスト センターとして設定し、仕掛品と最終製品を生産する生産部門をコスト センターとして設定します。{0}{1}{0}{1}}
2. 原価管理基準の策定
原価管理の標準的な方法は、原材料や諸原価の社内清算価格を策定し、生産消費量の割当を決定し、製品原価を管理することです。予算管理方法とは、企業がコスト管理基準として年間コスト予算を策定する方法である。
3. コスト管理の責任を履行する
管理責任を遂行する際に従うべき原則は、担当者がどのような消費量を発生したかを把握していること、担当者がその消費量を測定する方法を持っていること、および担当者が消費量が計画から逸脱していることに気づいた場合に調整するための措置を講じる方法を持っていることです。この方法によってのみ、経営責任を履行することができます。
4. 徹底したコスト管理の実施
製品原価の形成は、企業の全従業員が関与する生産および運用の全プロセスを通じて実行されます。すべての従業員は、自分の職務と組み合わせてコスト管理に積極的に参加する必要があります。
第二に、コストに影響を与える要因には、客観的要因と主観的要因、技術的要因と管理的要因など多くの要因があります。コスト削減に寄与しないすべての要因を厳密に管理する必要があります。
第三に、製品コストの形成は研究開発から始まり、生産準備、材料調達、生産プロセス、製品販売、アフターサービスを経ます。{0}}したがって、プロセス全体を通じてコスト管理を実行する必要があります。
原価管理ではさまざまな困難に直面することがあります。最も一般的なのは、支出削減項目の不適切な選択、従業員の協力と参加の欠如、または支出削減計画を実行する動機の欠如です。
不適切を見つける方法: 支出を詳細に把握し、請求書を追跡および確認し、抜け穴を見つけ、その理由を見つけます。時代遅れの手順を中止し、全従業員が協力してコストを削減する方法を模索します。目標と結果を頻繁に比較し、ギャップを調整および修正するための措置をタイムリーに講じます。
(III) コスト削減のプロセス
1. 企業構築前のコスト予測
企業が新設、拡張、再建する際には、実現可能なさまざまな計画を提案しなければなりません。事前原価予測管理とは、工場の建設、旧製品の改造、新製品の開発に至るまでの原価予測の最適化を行い、生産・運営プロセスにおけるさまざまなコスト支出を予測し、諸経費を効果的に管理することです。
2. 企業の生産・運営プロセスにおけるコスト予測
企業の生産および運用プロセスにおけるコスト予測には、主に目標コスト予測とノルマコスト予測の 2 つの側面が含まれます。
目標コストとは、将来の一定期間内に目標利益を達成するために計画される企業コストの水準です。これは、企業が一定期間のコスト管理において設定する目標であり、企業経営者の主観的な希望を反映しています。
企業のさまざまな要素を総合的に分析して求められる企業コストの期待値です。コスト削減の取り組みとして、目標コストを各コストセンターに階層ごとに分解できます。
クォータコストは、特定の製品設計または特定の技術変革措置を講じた後の、さまざまな現在の消費クォータおよび現在の通常コスト予算に従ってまとめられたコスト制限です。割り当てコストの予測は、コスト予算を編成するための基礎となります。
3. 仕掛品コスト管理-
事前の原価予測によって形成された目標原価は、購買部門などの責任センターだけでなく、支店工場、作業場、セクションチーム、さらには個人に対して階層ごとに分解され、実際の原価を目標原価よりも可能な限り低く抑えるためのさまざまな措置を講じるよう奨励する必要があります。
事前の原価管理と比較すると、工程内原価管理によって削減されるコストはごく一部ですが、これまでの個別の製造原価管理とは大きく異なります。{0}第一に、目標のない恣意性を克服し、第二に、事前のコスト差（重要な部分）の実現において保証の役割を果たします。したがって、仕掛品原価管理は原価管理システム全体において非常に重要かつ不可欠な部分となっています。-
週次生産原価報告制度の創設は、従来の月次決算方式を変更するものです。月末以降、各生産ユニットのコスト完了は当然の結論になります。各コストセンターを単位とした週次生産原価報告制度を確立し、先週発生した異常な原価状況をタイムリーにフィードバックし是正する。
週次生産コスト報告制度の確立には、週単位での資料収集や諸経費の計測が必要となり、一部の草の根財務担当者の負担が増大する。このシステムを構築する初期段階では多少の困難もありますが、慣れるとメリットが現れます。
制御可能コストの目標管理とは、主に制御可能コストを削減することを目的としたコスト削減を意味します。経費はチーム会計または個人勘定を通じて分解でき、コスト責任単位を可能な限り小さく分割できます。目標評価や個人の給与報酬と連動させて、従業員のコスト削減への意欲を高めることができます。コストが基準を超える場合には、コスト拒否権制度を遵守する必要があります。週次報告書に反映されるコスト増加の兆候を速やかに発見し、是正措置を講じる必要があります。
4. 事後コスト管理
社会平均コストや目標コストは事前に最低コストを管理するために使用され、標準コストはプロセスにおける実際の最低コストを管理するために使用されます。一つのリンクが別のリンクにリンクされ、有機的に結合されます。したがって、期末時点での実際コストの構成は、社会平均コスト、事前コスト管理差額、工程内コスト管理差額、事後コスト管理差額に分けることができます。-各責任センターのパフォーマンスの事前およびプロセス中の理由を詳細に分析し、将来をコントロールするためにフィードバックが与えられます。できるだけ少ない生産消費でできるだけ多くの価値を生み出すために、各責任センターの権限と責任の境界が明確に定義されています。
事後的なコスト管理は「事後」と同じです。{0}現在のコスト超過は元に戻せません。その重要性は、同じ間違いを犯さず、コスト削減の目標を達成するためのより良いコスト管理方法を見つけるために、次のコスト削減サイクルの出発点となるべきです。
主なコスト削減方法
(I) 原価管理体制の確立
1. 組織体制
組織とは、人々が共通の目標に向けて活動に参加する方法を指します。企業組織では、目標は通常、いくつかのサブ目標に分割され、対応する機能部門によって達成されます。-
コスト管理の目標は企業目標の主要なサブ目標であり、生産部門は従業員数が最も多く、企業業績に最も大きな影響を与える部門です。{0}これは企業の最も重要な組織システムの 1 つです。
コストリーダーシップの優位性を確立するには、一般に「コストセンター」を確立する必要があります。コスト センターは、コストを最小限に抑えることを目標とする組織単位です。コストセンターの具体的な部門は、企業の生産部門の組織構造に応じて合理的に分割できます。組織システムは、効果的なコスト管理とコストメリットの確立の前提条件です。
2. 情報システム
企業の「ビジネス言語」として、財務管理は企業経営に関連する情報システムを提供し、コスト管理システムの情報システムは責任会計システムとしても知られています。責任会計システムは企業会計システムの一部であり、コスト管理に使用される情報の測定、送信、報告を担当します。
3. 評価・報酬制度
コストメリットを実現するには、評価・報酬制度が重要な要素となります。コスト予算基準に基づいて、コストの責任単位である各コストセンターのタスクの完了を評価および評価します。長期的かつ効果的なコスト上の利点を維持するために、タスクをうまく完了したユニットには報酬が与えられ、タスクの完了が不十分だったユニットには罰が与えられます。-
（Ⅱ）標準原価と目標原価体系の確立
原価を管理するには、標準原価法を使用するのが効果的な原価管理です。標準原価では、基本的に発生してはいけない「無駄」は除外されており、完成すべき原価基準と考えられます。
標準原価は企業のビジネス目標と要件を反映する必要があり、主に製品製造プロセスのコスト管理と作業効率を測定するために使用されます。
1. 標準原価の分類
標準原価は、企業の生産技術と管理レベルに応じて、理想標準原価と通常標準原価の2種類に分けられます。
理想標準コストとは、既存のスケールや設備を使用し、最適な生産条件で達成できる最低コストを指します。理想的なコストを策定するための基礎は、理論的なパフォーマンス基準、生産要素の理想的な価格、および可能な限り最高の生産および操業レベルです。
通常標準原価とは、一般的な生産消費水準に基づいて効率のよい条件のもとで策定される標準原価を指します。この標準原価を算出する際には、製造過程で避けられないロスも計算され、実際の生産に即した実質的な原価基準となります。
量の観点から見ると、通常の標準原価は理想的な標準原価より大きくなければなりませんが、過去の平均よりは小さくなければなりません。標準原価方式では、通常の標準原価を使用する必要があります。理想標準原価の目的は、提案する標準が高すぎて評価の基礎として使用できないため、コスト削減の可能性を明らかにすることです。
2. 標準原価の策定
標準原価の策定は、通常、直接材料費、直接人件費、製造原価の 3 つの側面から行われます。標準原価を策定する場合、通常、最初に直接材料費と直接労務費の標準原価が決定され、次に製造原価の標準原価、最後に製品単位の標準原価が決定されます。
標準原価を策定する際には、どの原価項目であっても、その使用基準と価格基準をそれぞれ定め、両者を乗じて原価基準を求める必要があります。
3. 目標コスト
標準原価と目標原価はどちらも原価管理の基礎として使用できますが、その意味、指針、策定方法は異なります。 「標準原価」は20世紀初頭に登場し、業務の標準化と原価管理という科学的管理を組み合わせたものです。
「目標コスト」は 1950 年代に登場し、原価管理と目標管理を組み合わせたもので、コストの目標管理の実施を強調しています。
目標コストの策定は、企業の全体的なビジネス目標から始まり、草の根レベルで特定の目標に分解されます。策定にあたっては、あらゆるレベルの管理者の熱意を最大限に発揮するために、執行者自身の参加と専門家の支援を重視しています。
標準コストと比較して、目標コストは明確な目標においてインセンティブの役割を果たすことができ、コストセンターの管理者が目標を達成するためのより効果的な方法を自発的に選択することを促進し、従業員が努力して企業のコスト目標を達成することを奨励することができます。
(III) 責任コスト管理
1. 責任費用徴収の原則
他のコスト管理方法は企業全体に基づいており、特定の生産工場のコストを効果的に管理できません。その理由は、生産工房にかかるコストの大部分が工房のコントロールを超えており、厳密な評価を行うことができないためです。
生産工場の場合、制御可能なコストに従ってのみ管理および評価できます。責任コストの収集は、責任コストの最も重要な特徴である制御可能性の原則に基づいています。いわゆる制御可能性とは、生産プロセス中に製品によって発生する消費を特定の責任センターによって制御できるかどうかを指します。
たとえば、材料の消費は、価格と消費量の 2 つの側面に分解できます。生産部門にとって、材料の消費コストは制御可能なコストですが、価格コストは制御できないコストです。購買部門にとって、材料の価格コストは制御可能なコストですが、消費コストは制御不可能なコストです。
ただし、企業全体にとって、すべての消費は制御可能なコストですが、制御可能な対象は異なります。責任コストの制御可能性は、正しい責任コスト管理と効果的な評価の基本条件です。
2.責任コストの管理方法
責任コストは各責任センターの徴収対象です。さまざまな製品の生産のために各責任センターで発生した材料、労働力、経費が合計されて責任コストが形成されます。責任コスト管理の特性に応じて、責任コスト管理の円滑な進行を保護するために責任コスト会計システムを確立する必要があります。
これには、責任センターの明確な分割と、責任原価計算の要件に応じた、ノルマ、品質検査、原本記録、内部清算価格の策定、内部管理システムの確立と改善などのさまざまな基本的な作業の実施が含まれます。
責任コストはコスト評価の重要な部分です。評価を通じて、各責任センターはさまざまな経費を管理および削減することが奨励され、それによってさまざまな製品の生産コストを管理および削減することができます。
3. 原価責任センターの評価と賞罰
企業がどのようなコスト管理方法を採用しても、生産単位の評価や賞罰は実際には責任コストに基づいて行われます。
コストと経費を管理するには、まず、コストセンターの責任コスト予算に基づいて、各生産単位の責任コストが予算を超えないようにします。生産単位のコストを評価するには、各コストセンターの実際のコストパフォーマンスを責任コスト予算と比較し、企業コストの削減を確実にするために、それに対応する賞罰措置を講じるべきである。
