人材: 製品を製造する人材を指します。機械: 製品の製造に使用される設備を指します。材料: 製品の製造に使用される原材料を指します。方法: 製品の製造に使用される方法を指します。環境: 製品が製造される環境を指します。
この五行説では、車と同じように人が中心であり、運転する位置を占めます。車の4つの車輪は「機械」「材料」「方法」「環境」の4つの要素を表しており、最も重要な要素はドライバーである「人」です。ドライバーがいないと、車は静止するだけで役に立たなくなります。
たとえ工場に良い機械や材料、加工方法があり、周囲の環境が生産に適していても、従業員がいなければ生産することはできません。
人材の分析: スキルの問題?このシステムは人々の仕事に影響を与えますか?人選に問題があるのか？研修が足りないのでしょうか？スキルが合っていないのでしょうか？従業員は会社に対して不誠実ですか?責任者はいますか？人間は機械を操作できますか?人は環境に適応できるのでしょうか？人々はその方法を理解していますか？人々は素材を認識していますか?
機械分析とは、生産に使用される機器、ツール、およびその他の補助的な生産ツールを指します。生産においては、設備の適切な機能とツールの状態が生産の進捗と製品の品質に影響を与える要因となります。
選択は正しいですか?メンテナンス上の問題はありますか?マシンは適切にマッチングされていますか?オペレーターは資格を持っていますか？機械は正しく操作されていますか?機械は適切な環境に設置されていますか?
機械の管理は「使用」「点検」「保守」の3つの側面から構成されます。使用には、機械の性能と操作要件に基づいてオペレーターをトレーニングし、生産用に機器を正しく操作して使用できるようにすることが含まれます。これは機器管理の最も基本的な側面です。
検査とは、使用前後の機器の状態や性能を一定の基準に従って確認し、異常を早期に発見し、意図しない使用を防止することを指します。これは機器管理にとって非常に重要です。
メンテナンスとは、機器の特性に応じて定期的にメンテナンス、清掃、注油などを行い、機器の劣化を防ぎ寿命を延ばすことです。これは機器管理の重要な部分です。
材質分析：本物ですか？
モデルは正しいですか?賞味期限はありますか？受入検査を受けていますか？材料は規制に従って使用されていますか?素材は環境に適していますか？材料は機械でうまく機能しますか?材質が他の材質と干渉することはありますか?
方法の分析: それは法律に従って行われていますか?明らかですか？はっきりと書かれていますか？方法は適切ですか？法律は存在しますか?メソッドは適切な人に提供されていますか?この方法はこの環境でも実行可能ですか?
環境の分析: 時間の経過とともに環境は変化しましたか?光、温度、湿度、高度、汚染レベルなどの要因は考慮されましたか?環境は安全ですか?環境は人が作ったものですか?{0}}ミクロ-環境とマクロ-環境は共存できますか?
職場環境：各種製品や原材料の配置、工具や設備の配置、個人の5Sの実践などを指します。危険物管理：まず、アルコールやシンナーなどの化学薬品の保管。 2つ目は、製造工程における6化学物質（鉛、水銀、カドミウム、六価塩化物、ポリ臭化ビフェニル、ポリ臭化ジフェニルエーテル）の管理です。生産環境: 特定の生産プロセスにおける温度、湿度、塵埃のない状態などの管理を指します。-
問題レベル: 「人間、機械、材料、方法、環境」(HMI) フレームワークの最初の定性的評価の後、二次的な原因の調査が必要です。この二次原因調査でも HMI 分析を活用できます。二次原因の調査と定性的評価の後でも、三次の定性的評価、つまり二次的な定性的結果の根本原因を調査することが依然として必要です。これは依然として HMI 分析手法と一致しており、基本的に「なぜ」を複数回尋ねます。
例: 地上でエンジン オイルを見つけることは、HMI フレームワーク内で「機械」の問題として定性的に分類されます。機械の故障は「人」の誤操作が原因なのでしょうか？ 「方法」の確立された運用基準が不足していませんか? 「環境」からの影響？これらの可能性を排除すると、問題は「機械」自体が偽造品であることになります。-偽物の「機械」が生まれる原因は、それを購入した「人」に問題がある。なぜ「人」が問題なのか？ 「方法」による監督が欠けているからです。
是正措置のQC手法：行動策定のためのシステム図法
包括的な因果関係分析（人間、機械、材料、方法、環境） + システム図法: 各方法には、責任者、方法、いつ、どのような効果を達成するかを含める必要があります。
人間、機械、材料、方法、環境：中国製造業における中小企業の経営を振り返る
I. 企業文化の不足 経営理念の問題
私の国の中小企業では、独自の文化を持っている企業はほとんどありません。たとえ実装されていたとしても、それは多くの場合、システム開発中に作成された単なる見せかけであり、実際には実装されていません。そこで、民間企業と日系企業の企業文化を比較してみます。まず、国内の中小企業が企業文化に基づく行動計画を含め、企業文化にどのように取り組んでいるかを見てみましょう。-中国では基本的に企業文化を重視する企業はありません。企業行動には明確な定義はありません。以下は企業の管理システムの分析です。
A. 最も強力な哲学:
企業の例
社長方針：信頼されるxxxを構築する
私たちは、優れた技術と品質でお客様から最高の評価と信頼を得る企業を目指します。今後も業務のあらゆる面で品質の向上に努めてまいります。これを達成するために、私たちは継続的に改善していきます。私たちは法令を遵守し、社会への貢献を目指します。私たちはチャレンジ精神を持ち、持続的な発展を目指します。
B. 包括的な規則と規制 – すべての規則と規制は、従業員が職務を遂行する方法を規定します。
1. システム – ボトルネック
これは入社してすぐに気づくことです。部長から一般社員まで全員が同じ制服を着ています。リーダーだからといってユニフォームを着なくてもいいというわけではありません。このシステムは誰にでも平等に適用されます。これは、外国企業が通常、完全な手順を備えていることを示しています。
日本企業には一般的に経営モデルがあります。特定の段階で何をする必要があるかは非常に明確です。会社の作業プロセスは基本的に段階的に行われます。--すべての新入社員は専門的なトレーニングを受けます。彼らは物事を行うのに最適な方法を教えてくれますし、フォームに記入するような単純な作業さえも教えてくれます。
ただし、これらの企業も比較的厳格な管理体制をとっています。この非常に厳格な管理システムと階層構造は、日本文化に馴染みのない人々にとって不快に感じることがあります。台湾-の投資企業にも、厳格な抑制と均衡のシステムがあります。欧米企業の制度は比較的緩いとはいえ、従業員は常に解雇を警戒する必要がある。
私の国の製造企業では、従業員と部門の数が増加するにつれて、CEO はますます多忙になっています。そのためには、作業標準、システム、プロセスが必要です。会社の体制が整っていないと、管理職を雇っても体制の不備で辞めてしまいます。
2. システム-の実行
なぜこれを書くのでしょうか？なぜなら、私の国の一部の中小企業では一連のシステムを導入しているからです。{0}昨年、私は常州市の民間企業を監査しました。彼らのドキュメントを確認したところ、彼らのシステムが非常に包括的で詳細であることがわかりました。
しかし、実態を詳しく見てみると、制度が導入されていないことが判明した。工場のゼネラルマネージャーは、工場には親戚が多すぎて従業員の労働倫理が低いため、システムを強制するのが難しいと私に不満を言いました。私たちの会社は、日本企業の強力な強制執行-から学ぶべきだと思います。
実際、誰もがシステムを導入しています。以下にその例を示します。蘇州にある小規模な国有企業は、経営不振により破産寸前でした。-その後、日本企業と合弁会社を設立した。日本側は工場を管理し、システムに適切な修正を加え、従業員の福利厚生を改善しました。そして、既存の制度を無条件に遵守することを要求した。その結果、半年後には徐々に業績が向上し、1年後には黒字化することができました。
実は処刑には人間関係、つまり人々の群集心理が関係しています。政府が株式を発行したときのことを覚えていますか?大衆は彼らを受け入れなかった。さまざまな方法を通じて、徐々に大衆は株を受け入れていきました。これは本質的に集団心理が働いていることです。
したがって、企業の実行力を育成することができます。すべての従業員の実行が良好であれば、たとえ一部の従業員に不満があったとしても、その実行は依然として良好です。これは政府が株式や国債を発行し、政府の信用と発展期待によって保証されるのと似ています。
したがって、企業は方針を頻繁に変更したり言動に一貫性を持たせるのではなく、従業員に適切な信用保証を提供する必要があります。会社の発展に対する前向きな見通しと相まって、育成を通じて会社の実行力は最終的に非常に高くなり、一時的な困難さえ簡単に克服できるでしょう。
II.生産管理の誤解 – 経営概念の問題
1. 生産単位: 人、機械、材料、方法、環境
中国企業の場合、当然のことながら顧客の要望に応じて生産が行われます。しかし、直接的および間接的な生産部門の両方で基準の管理に重大な問題があることが観察できます。基準は細分化されておらず、基準は厳格に施行されていません。つまり、生産の直接的な単位は、人、機械、材料、方法、環境です。
人々
人といえば福利厚生も無視できません。
報酬について：欧米企業はより手厚く、日本企業はより公平で、中国企業の福利厚生は主に給与、研修、休暇制度などの4つで構成されています。これら 4 つの側面において:
A. 給与: 一般的に、欧米企業は最高の人材を求め、教育と経験に厳しい要件を設けているため、より高い給与を提供しています。日本企業は安定した経験豊富な従業員を必要とするため、適度な給与を提供しています。中国の中小企業は給与が最も低く、従業員は経営者やその親戚の気まぐれに頼らなければならないことが多い。
B. トレーニング: 欧米企業は明らかに従業員トレーニング プログラムにより寛大です。調査によると、ヨーロッパとアメリカの企業は主に経営陣、専門スタッフ、一般従業員に対する外部研修に依存しています。一方、日本企業は社外研修と社内研修を組み合わせており、一般に社内研修の方が社外研修を上回っています。
中国企業の場合、この側面は主に社内にあります。
C. 休暇制度：日本企業は企業文化として、休暇制度において年功序列を重視しています。役職に関係なく、勤続年数が長い従業員には十分な休暇が与えられます。一般的に、欧米企業も日本企業も国の規定に従って休暇を設けています。
しかし、一部の中国企業は依然として週 6 日労働を維持しており、時給 2～4 元の残業であると主張することもあります。-中国企業の多くは従業員を人間として扱っていないようだ。欧米の外資系企業は、より人道的な休暇制度を設けている傾向があります。
D. その他の側面: 住宅手当は大きな懸念事項です。日本企業と欧米企業は似ていますが、ある分野では日本企業が優れています。一般に、欧米の外資系企業は従業員の住宅積立金を拠出しており、追加の住宅手当を支給する企業もあります。これは私の国の中小企業にとっては大きなギャップです。厚生年金保険料さえ拠出していない企業もあります。
したがって、従業員は企業の製品に対する主な責任者となります。安定した熟練した人材が製品の安定性に重要な役割を果たします。そうなると、必然的に離職率の議論につながります。
離職率について：日本企業が最も安定した雇用を提供し、次いで欧米企業が続く。日本企業はヨーロッパやアメリカの企業と同じ収入を提供していないかもしれませんが、日本企業の利点は雇用の安定と従業員への期待の低さにあります。
従業員が大きなミスをしない限り、日本企業は従業員を簡単に解雇することはないだろう。対照的に、ヨーロッパやアメリカの企業の従業員は、解雇されることを常に警戒する必要があります。したがって、我が国の中小企業にとって、製品の安定性を達成するには、人事管理を強化し、不必要な離職率を削減することが不可欠です。-
機械: 生産能力、設備のメンテナンス、スペアパーツなど。企業は注文を受けると、注文を評価して最適で最も費用対効果の高い機械を決定します。-これには、スペアパーツの購入と定期的なメンテナンスが含まれます。
この点、欧米の外資系企業は通常、専任のプロジェクト担当者と原価管理担当者を配置して原価計算を行い、最小限の支出で最大の成果を達成することを目指しています。
これらの企業は機械の調達に多額の投資を行っています。ただし、その後のメンテナンスについても厳格な基準を維持し、摩耗しやすい部品の要件を細心の注意を払って遵守しています。
対照的に、我が国の中小企業（SME）は先進的な機械を購入することもありますが、その後のメンテナンスや摩耗しやすい部品の管理は外国企業に比べてはるかに遅れています。{0}
原材料の問題によって引き起こされる製品の欠陥を避けるために、製品を形成する材料、材料コンポーネントは、製品要件を満たすように認定または加工される必要があります。製造業においては、原材料費が総原価に占める割合が高く、一般に60％を超え、場合によっては90％に達することもあり、原価管理の主要な対象となっています。
原材料コストに影響を与える要因には、調達、在庫、生産消費、リサイクル、品質管理などが含まれます。原材料のコストを管理するために、企業は通常、安定したサプライヤーを選択します。日本では、トヨタのような大企業は、子会社と独自の長期協力関係を確立し、他の大企業と独自の企業グループを形成しています。-材料管理は製品の品質を決定する上で重要な役割を果たします。
ヨーロッパやアメリカでは、企業は通常、原材料を担当する専任の担当者を置いています。専門の購買スタッフと専任のエンジニアおよび検査員を配置して品質を管理し、不良率を削減します。あるいは、製造中の材料欠陥に対処するために工場に人員を配置する場合もあります。
近年、我が国の中小企業（SME）は資材管理の実践においてますます成熟しており、資材調達を管理する専任担当者がいない状態から移行していることは明らかです。{0}
メソッドは製品の技術コンポーネントを構成します。合理的なプロセスにより製品コストが削減され、合格率が向上します。つまり、合理的なプロセスと正しい製造操作を組み合わせることで、認定された製品が得られます。簡単に言うと、「作業指示」「検査指示」「機械の操作方法」に分けられます。
作業指示: 作業指示は、現場での生産または管理作業を具体的に指示するために使用されます。{0}それらの構造と形式は、作品の性質と複雑さに完全に依存します。作業指示を書くときは、従業員が苦労しているかのように扱う必要があります。したがって、メソッドをいくつかのステップに分割し、シンプルにする必要があります。日本の作業指示書は最もユーザーフレンドリーで手順がシンプルで、従業員が簡単に見られる場所に配置されています。-
たとえば、日本企業-では、ダイカストマシン（ベアリングの内側にブッシングがダイカストされている）-を観察しました。-オペレーターは頻繁にブッシュの配置を怠り、製品の欠陥を引き起こしていました。
この問題に対処するために、ダイカスト マシンの横に事前に設定された電子天秤を設置しました。{0}{1}{0}完成品は天びんに直接流れます。コストは高くなりますが、不良品を避けることができます。しかし、長期的には、人間は機械よりも間違いを犯しやすいものです。
多くの外資系工場では、意図しない人為的エラーの可能性が機械によるものよりもはるかに高いため、生産ラインは現在自動化されています。私の国では、労働力が安いため、多くの中小企業が短期的なコストを優先しており、多くの製品問題が発生しています。{2}
私の国の多くの企業は、作業指示書は無駄であり、時間がかかり面倒なものであると考えています。{0}}自分は何年もこの仕事をしており、手順を暗唱でき、目隠しをしたままでもできると信じている人もいます。これは誤解です。作業指示書は作業プロセスをガイドします。最良の方法であっても、指示を改訂する前に実際に適用する必要があります。
検査ガイドライン
製品形成時の特定の作業の特性や性質が異なるため、検査ガイドラインの形式や内容も異なります。これには、入荷検査の検査ガイドライン、工程中（作業指示書）検査の検査ガイドライン、出荷検査ガイドラインなどが含まれます。-
に関して...
検査指示において最も重要なのは、検査ツールの作成です。前述したように、機械は人間に比べて誤作動が起こりにくいためです。一連の動作を忠実に実行することで無駄な動きが減り、均一性が保たれます。
日本企業では、ほぼすべての測定がシンプルで直感的なツールに置き換えられています。理由は簡単、従業員に分かりやすくするためです。これにより製品の欠陥を抑制し、欠陥ゼロを実現します。
例えば、検査指示は最もシンプルな方法で不良品を管理し、合格率100％を実現しています。
機械の操作方法
外国企業では通常、専任担当者が機械を操作することで、損傷の可能性を減らし、機械の稼働率を最大限に高めます。中国の中小企業では、これがまだ十分に発達していません。-機械の操作方法がまったくない企業もあります。
環境
1. 生産環境。5S とも呼ばれます。工場の生産環境は、オペレーターの生産性に直接影響します。オペレーターの作業台の周囲に指定されたエリアがなく、工具が無造作に放置された場合を想像してみてください。-どのような結果が生じるでしょうか?
当然、生産性の低下や不良品が発生します。この点、日本は5S開発の元祖であり、欧米企業もビジネスにおいて5Sを重視しています。 5Sのパフォーマンスが最も悪いのは中国の中小企業です。彼らはそれが生産とは無関係であると考えています。
以上のことから、製品管理の考え方に関して、中国企業と外国企業との間には依然として大きな隔たりがあることがわかります。
2. 補助ツールも重要（間接ユニット）
企業の場合、製品生産補助ツールは補助装置と補助材料に分類できます。
補助資材: 原材料か間接費かは、その目的によって異なります。それらが生産に使用され、特定の製品のコストに起因する可能性がある場合、それらは原材料と見なすことができます。他の部門で使用されたり、無駄になったりするなど、特定の製品に帰属できない場合は、間接費とみなされます。
たとえて言えば、不動産証明書を申請する場合、多くの補助書類が必要になります。 1つでも欠けていると証明書を取得できません。原則は明らかです。製品の製造プロセスにおいて、これらはどれも欠けてはならないということです。
補助設備: 生産補助設備にはスペアパーツなどが含まれます。私の国では、機械のスペアパーツの不足により、一部の企業が頻繁に生産停止を経験しています。
