品質検査部門が各ユニットの修理個数をカウントし、事実に基づいて月次データを公表し、工場部門が厳しくチェックしている。 上流工程での不具合が下流工程での発見に間に合わず、納車時に発見された場合には、上流工程だけでなく下流工程も含めて評価する必要があります。 ユーザーの手に渡って品質に問題があった場合、「追加罪」で二重に評価されることになる。 品質検査部門の機能も調整され、機関車の最終検査と工場全体の品質管理システムとプロセスの設計と監視のみを担当するようになった。 分工場の場合、その業務は当該分工場が担当します。 反対する人もいましたが、「これは分工場での不正行為を助長するのではないか？私が監督すべきではない！」と良い言葉で説得する人もいました。
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それは本当に愚かな質問です。 13年前、私もアメリカのGE社の工場に留学していたとき、同じ愚かな質問をアメリカ人にしました。 多くの工程では専任の検査員がおらず、職長がフォルダーを手に走り回っていることがわかりました。 私は職長に「あなたの作業エリアの品質に責任を負うのは誰ですか?」と尋ねました。 リンク先には個人名が記されています。 「彼らは品質に責任を持っています、それが私の名前です」と彼は言いました。
そこで私はもっと愚かな質問をしました。「進捗と品質が矛盾した場合、品質を維持しますか、それとも進捗を維持しますか? 進捗に追いつくために品質を犠牲にしますか?」 職長は疑いの目で彼を見た。 私は長い間声も出さずにこう言いました。「どうやってこんなことが可能なのか、どうやって不適格な製品をユーザーの手に届けることができるのか？」 彼の答えは私にとって満足のいくものではありませんでした。数か月後に退職しようとするまで、GE の従業員は非常に責任感が強いことに気づきました。私の質問は、大学生がシャン氏に最も簡単な算数の問題を尋ねるのと何ら変わりません。 。 支社工場長が品質に対する最初の責任者となり、工場全体の従業員全員が相応の品質責任を負わなければなりません。 ユーザーが 10 年間製品を使用した場合でも、責任は無期限に遡ることができます。
「製品の品質は検査ではなく乾燥から生まれる」という概念が株州工場に徐々に根付いてきました。 数か月後、徐々に効果が現れ、手戻りや修理の回数が大幅に減り、製品の品質も徐々に向上していきました。 その実績を確固たるものにし、新たな品質理念を従業員の心に深く根付かせるために、工場全体で大規模な「ゼロディフェクト」運動を展開しました。
工場社内報「電気機関車ニュース」に私の記事「不良品ゼロ運動の実施と製品の品質向上」が全文掲載されました。 この記事は、冒頭で「欠陥ゼロ」の概念を説明しています。「欠陥ゼロ」とは、企業が管理レベルを継続的に向上させる継続的な追求目標を持つことを可能にする、ゼロに向かう限界概念として理解できます。 これは明確かつ定量化可能な管理目標でもあります。 目標が達成されると「欠陥ゼロ」が実現されます。 現在のステージの目標が達成された後、次のステージのより高い目標が設定されるため、動的進捗は継続的に限界値のゼロに近づきます。 「ゼロディフェクト」活動の目的は、従業員の卓越性と完璧性を追求する働き方を育成し、主体的な自発性を刺激し、あらゆるミスをなくすことです。
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「ゼロディフェクト」生産のテーマで述べたように、「ゼロディフェクト」生産に体現される5つの主要な品質理念は次のとおりです。
「顧客第一、競争第一の市場構想」、
「卓越性を追求し、決して直径を持たないというダイナミックなコンセプト」。
「間違いは許されない、問題が起こる前に防ぐ」。
「全スタッフ自制心」。 「全社員品質責任体制」
「コントロールとフィードバック」。
「ゼロディフェクト」供給テーマでは、「角型チェックシステム」、「一元計画管理」、「適格サブサプライヤー管理システム」を採用。 記事の最後には、「不良品ゼロ」が当社の工場の最も重要な価値観の一つであると述べられています。 この価値観は当社の旗に書かれ、社員（市場経済の香りが少し強いと思うので、この後社員を従業員と言い換えますのでご了承ください）に血となって流れ、最終的には企業独自の文化を形成します。
しばらくの間、工場の新聞や雑誌、そして作業場全員が国有企業の利点である品質について話題にしていました。 女性作業員が誤って誤接続してしまいました。 この機関車は北京で運行された後、問題が発生した。 アフターサービス担当者が数日間確認しましたが、原因は特定できませんでした。 工場が専門家を派遣するまで原因究明に10日以上かかった。 関係部門は、この事故により工場に数万元の損害が発生し、評判へのダメージはさらに計り知れないと試算した。 幸いなことに、ユーザーは停止による損失を追求しませんでした。 もしそうなら、賠償金は数万元以上になるだろう。 この事件は公表後、工場全体に大きな衝撃を与え、分工場は女性労働者を半年間の解雇と再教育の懲戒処分（ただの解雇と罰金ではないことに注意）を与えた。 この件を過去にしておけば、ほとんどの人は機関車が間違った線路に接続されたと考えるだろうから、大騒ぎしたり大騒ぎする必要はない。 企業内の出来事の 99% は小さなことであり、マネージャーはほとんどの場合小さなことを行っています。 小さなことがうまくできなければ、大きなことの1パーセントをうまくやっただけでは意味がありません。 工場は周囲であらゆる種類の小さなものを掘っていますが、これは良いスタートです。
中国は依然として農業社会であり、工業化の第一次段階に入るにはあと数十年しかない。 数千年にわたる広大な農耕文化を無駄のない産業文明に変えるのは、一朝一夕にできることではありません。 さらに、中国では何千年もの間、封建的な皇帝は職人を軽蔑し、職人は社会の底辺にいました。 ヨーロッパの文化はそうではありません、優れた職人は永遠に残ります。 貴族の中には手作り品を自分で作るのが好きな人もいます。 ロシア皇帝ピョートル大帝はお忍びでオランダの造船所に工芸を学んだことがあります。 帰国後、彼はその技術を教え、さらには自分で乗馬ブーツを縫いました。 彼はまた、後世の人々を驚かせたサン・ピエトロ城の設計にも個人的に参加しました。
中国製品の悪評（メイドインチャイナ）を払拭するには、やはり私たち自身から始めなければなりません。 無駄のないものづくり文化を創造するには、社会の共鳴を呼び起こす必要があります。 ハイアールグループの張瑞敏最高経営責任者（CEO）は工場の前で冷蔵庫を破壊した。 彼が打ち砕いたのは、いくつかの不適格な製品だけではなく、人々が慣れ親しんでいる悪い習慣でした。 株州機械廠の悪い癖は、数十年にわたって蒸気機関車を修理してきたことで身についた修理癖です。 ずさんで、扱いが難しく、潔癖で、乱暴です。 この習慣は世代から世代へと受け継がれてきました。 1911 年革命の革命精神を活用せずに、これらの悪い習慣を取り除くことは実際には不可能です (絶妙な比喩)
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私はただ、この新しい工場長が「小さなこと」に特別な注意を払い、それを手放さないという印象を与えたいだけです。その結果、あらゆるレベルの管理者が「小さなこと」にはうまく対処できず、自分たちの仕事は難しいと感じているのです。確保するのが難しい。 時には、誰もが目を背けている「小さな問題」を探しながら、工房を歩き回ります。
車体分工場では７～８人の作業員が、車体側面の平面度を調整するために大汗を流している。 ある者はたたき、ある者は焼いたり、ある者は水をかけて冷やしたりした。 片側の調整は1時間もかからずに終了しました。 。 支工場の所長も一緒に見ていたので、「以前からいつもこうやっていたのですか？」と聞いてみました。 支工場長は「はい」と答えた。 私は言いました、「ドイツで見たことがありますが、彼らの職人技は私たちのものと似ています。私たちのものよりもはるかに正確です。ドイツの企業はメータースティックを使用して光の垂直方向と水平方向の平面度を測定していますが、私たちは私たちのものを使用しています目で見て、それで終わりだ。」 何年も後、私の後継者である工場長の李志宣氏は、ウェンフアン社を「3つの繊細さと1つの真剣さ」を備えた無駄のない製造会社として把握し、ドイツの専門家は株州機械の車体の品質はドイツの品質を上回っていると信じていると述べた。 。 真剣である限り、中国が悪いことは何もできないようだ。
製造と製品に情熱を注ぐより多くのエンジニアがあらゆるレベルの経営チームに加わるようにします。
1980年代、日本製品が世界中に普及する一方、米国製品は衰退の一途をたどりました。 ある学者が日米企業の比較研究を行ったところ、日本企業の会長の9割は技術者であり、彼らは自社の製品を我が子のように扱っていたことが判明した。 ; 一方、アメリカ企業の会長の 90% は会計士や弁護士であり、データや結果により多くの注意を払っています。 2 つの態度は異なる結果をもたらし、アメリカの起業家たちは反省することになります。 10年以上後の晩餐会では、デュポンの柯愛倫会長兼最高経営責任者（CEO）、シノペックの傅成宇会長、COFCOの寧高寧会長、大唐電力の劉順達会長、営彩の宋立新社長が出席した。雑誌などで、誰もが会社経営についての最も深い理解を少し話しました。 私が最も印象に残ったのは、Ke Ailun さんの言葉です。「長年にわたり、デュポン社の新製品が次々と登場し、会社は急速に発展しました。これは私のエンジニアとしての長年のキャリアと無関係ではありません。」 。」
すぐに、製品を愛し、テクノロジーに夢中になっているエンジニアのグループが株州支店のディレクターになりました。 彼らは当時株州工場の中間管理職エリートだった。 細部に注意を払い、卓越性を追求する彼らのスタイルは、多くの草の根従業員に影響を与えています。
